2008年，当星巴克创始人霍华德舒尔茨（Howard Schultz）回到已经脱离高速发展轨道的星巴克出任CEO，且聘请年仅28岁、毫无零售行业经验的斯蒂芬吉列（Stephen Gillett）担任公司CIO时，很多人都以为他疯了。

　　今天看来，舒尔茨一心希望借用IT来推动公司转型的想法是对的。在舒尔茨和星巴克其他高管的共同努力下，星巴克的转型已见成效——2011财年星巴克门店销售额环比增长了8%，毛利率也增长了1.5%，达到14.8%。

　　这其中，吉列功不可没——吉列和他的IT团队不但改变了星巴克原来IT设施落后的状态，而且积极在移动支付、免费Wi-Fi，以及借助新的信息技术为用户提供关联服务等方面着手提升用户体验，帮助星巴克重新焕发青春。 告别落后的IT基础

　　当2008年舒尔茨回归星巴克时，星巴克的销售额增长率已在下降，股票价格比两年前的最高价下跌了将近50%。星巴克当时所面临的问题是很多公司所共同面对的。舒尔茨回到星巴克出任CEO后，决定关闭600个业绩不佳的连锁店，并实行了公司有史以来的第一次大规模裁员。

　　同时，舒尔茨非常清楚，要对公司陈旧的技术基础进行全面改造。他之所以选择吉列作为公司CIO，是因为吉列在技术方面头脑很灵活，而且具有丰富的数字媒体知识。更重要的是，吉列有着“贪得无厌的好奇心，从来不会对那些非凡、大胆的想法感到畏惧”。

　　成为星巴克的CIO后，吉列所负责的IT系统要支持星巴克全球的连锁店。提到当时星巴克所面临的IT问题，吉列用了“技术债”来描述。在过去的3年时间里，星巴克新开的店约有2300家，但公司没有在这些店的IT基础设施方面投入足够的资金。

　　当时星巴克的收银系统是在DOS下运行的，新员工要接受约6周的培训以后才能顺利使用这套系统。门店经理无法及时接收公司发来的电子邮件，因为店里惟一的一台电脑要用于处理信用卡业务，平时不能挪作他用。此前，星巴克还启动了其第一个全球性的ERP系统，吉列要决定这个项目是否要推行下去。

　　吉列在星巴克的第一周是在一个连锁店里度过的。“我似乎回到了年轻时，”他回忆说，“我们用的是古老的DOS系统，系统最近一次大的发布是用四种不同的色调来区分不同灰度。”

　　星巴克的领导者很清楚当时单点销售系统的局限，却无可奈何。正如公司负责业务技术的高级副总裁柯特加纳（Curt Garner）所言，公司需要关注几乎每天都会出现的新店，IT的主要职责是降低风险，并为门店的这种快速增长提供支持。加纳透露，在2008年星巴克约160个技术项目中，只有一两个项目才和门店或顾客相关，其他都是为了解决如何支持门店数量的持续增长的问题。

　　很多人对舒尔茨、吉列和其他星巴克高管寄厚望于用技术推动公司转型的思路感到不可思议。为此，在加入星巴克6个月之后，吉列举办了一个技术展示会，直观地向公司高管展示了IT部门在考虑什么，并就什么是首要任务达成共识。

　　采用现有的单点销售系统，咖啡师接到一个订单时，需要将订单翻译成机器语言：先要确定订单是大杯、小杯还是中杯，然后要确定饮料类型，接下来要选择添加物。不管顾客是否有这些要求，这些步骤都要一步一步完成。而IT部门当时演示的即将推出的销售系统的demo版，可以实现“谈话式订单”——如果顾客说的是“大杯拿铁，加一点香草”，咖啡师一次就能准确地执行订单。

　　舒尔茨第一次看到两种系统差异的演示时，兴奋地转过头去问加纳：“新系统什么时候上？不管你打算怎么跟我说，我都希望越快越好。”如今，星巴克已经将这个系统部署到了美国、加拿大、英国和爱尔兰，并计划在2012年年内进行全面推广。

　　展示会的另一个目的是要给门店经理配备笔记本电脑。那时每个门店都只有一台与信用卡系统连接的台式电脑。它不能用来办公或收发邮件，以免对支付业务产生影响。

　　吉列他们在展示会上演示了如何使用笔记本电脑来处理员工的一些应用（过去是在纸张上完成的）、工作推进计划（也是在纸张上完成的），并进行培训。那时，如果有人要申请一个星巴克的工作职位，需要填完一满页的表。如果他要申请附近另外一个门店的另一个工作职位，还要填另一张完全一样的表。

　　现在，这种情况已经发生改变。星巴克为1万家门店配备了新的笔记本电脑。在美国和加拿大，这些电脑已经预装了一些在线应用和在线劳动力调度系统。借助微软基于云的365办公软件服务，美国、英国和加拿大的门店经理还可以在这些电脑上接收电子邮件和一些生产应用程序。

　　成立数字创投部门

　　但是在2009年之前，吉列所做的工作还是中规中矩的。这种情况在2009年初发生了转变。当时舒尔茨告诉公司的领导层，在新的一年里，他有意推出一些大的举措。他要求他们在当前的职能基础上提出一些超前的想法。

　　就在此时，吉列向星巴克的领导层提出了建立被他称为“系列A”的风险资本创投计划，并为此新组建一个数字创投部门。吉列表示，这个部门独立于IT和市场部门，但又与这两个部门都密切合作，专门为星巴克的终端客户提供基于智能手机、平板电脑和笔记本电脑的新服务。

　　吉列的想法得到了认可，并开始运作。他找到了他以前的同事亚当布洛特曼（Adam Brotman）来帮忙。布洛特曼曾经创立了多个电子商务公司。自数字创投部门成立以来，星巴克在移动支付方面就成为业界的领导者。吉列的数字创投部门和IT部门还一起合作，对公司的会员卡系统做了改造，其中很重要的一部分就是开发智能手机应用程序来支持会员卡。他们首先在美国建立起了数字网络，为顾客提供免费的店内Wi-Fi。

　　一直以外，星巴克的市场部门与IT部门合作密切，甚至可以称其联合体为数字市场部门。例如，他们会提出这样一个建立一个智能手机应用的想法：当手机摄像头照向某个零售商的标志性的红色假日杯时，手机屏幕就显示其相应的特点说明。与之不同的是，数字创投部门是要推动公司的宽带和移动策略。

　　“如果我来负责数字能力建设职责，并将其归入IT或者工程部门，它必然会受到各种技术项目的影响。”吉列说，“同样，如果我们将其归入到市场部门中，它也必然会受各种市场活动的影响。我们需要让这个部门具有足够的自主权，拥有自己的发展方向。”

　　他的工作不限于此。星巴克还要在全球范围内实施很多大型技术项目。2011年11月，他们发布了一个类似Apple Store的IT支撑系统，吉列希望借此能从员工那里得到更多好的IT建设建议。此时，星巴克已经还了不少的“技术债”，并开始着手推动一些大胆的IT驱动项目。

　　从游戏中得来资源分享灵感

　　吉列是星巴克借助IT推动转型的一个关键角色，他的另外一个角色也格外引人注目——魔兽世界游戏的工会会长。这个在线角色扮演游戏让玩家在一个虚幻的世界里攻城拔寨。成为工会会长，说明吉列具有足够的号召力让其他玩家与他一起战斗。

　　可能大家会认为，作为一个全球500强企业的高管，吉列在网络游戏中花费大量时间多少会有点不好意思。吉列的态度却截然相反。他不但无所忌讳，还将舒尔茨和其他公司高管带到了运营魔兽世界游戏的Activision Blizzard公司。这个公司和星巴克一样充满激情，同样在为客户提供有激情的服务而努力。而且值得一提的是，在这之前的经济衰退期，当星巴克等公司的业务都在萎缩时，Activision Blizzard公司却在持续增长。

　　魔兽世界拥有大量的年轻用户，而这正是星巴克所欠缺的。吉列知道，星巴克需要更强大的在线驾驭客户的能力，并营造出一种独特的受人欢迎的场景。那么，星巴克能否在这方面与Activision Blizzard公司达成合作呢？这是吉列当时在考虑的问题——哪怕星巴克只是用店内Wi-Fi网络提供免费游戏，也能吸引一部分年轻人。

　　双方高管在一起度过了整整一天时间，但最终没有形成合作协议。星巴克门店里的安静氛围，与魔兽世界需要的那种热烈的战斗场景，差距实在是太大了。

　　但是，这一天的沟通没有白费，星巴克的高官们得到了分享资源的灵感。星巴克高级副总裁兼数字创投部门总经理布洛特曼问吉列，如果Activision Blizzard公司愿意将他们的一些珍贵资源拿来与星巴克的客户分享，那么其他公司是不是也愿意这么干呢？

　　于是，吉列就和亚当一起做了一个清单，看看哪个公司愿意与星巴克分享资源。现在，星巴克门店可以为顾客提供诸如华尔街日报、Zagat餐厅点评、经济学家杂志、Marvel漫画等免费下载资源，同时还可以提供免费iTunes下载音乐。

　　吉列透露，现在星巴克还在争议是否要将这些网络信息放在屏幕上，并在每个门店安装一个50英寸的等离子电视。他解释说，这是为了给客户建立更加直观的体验，而且已经有人这么做了。

　　星巴克的iPad数字网络门户的设计思路是这样的：顾客可以通过星巴克的连锁门店方便地访问网络上的内容，但同时要体现出与传统网站的不同。值得一提的是，星巴克数字创投部门在2009年设计这个网络，而iPad是在2010年才发布的，那时星巴克根本就没法获知iPad会像现在这样普及。

　　“我们当时只能猜测iPad会是什么样的。”布洛特曼回忆说，“我们和其他人一样，只能通过YouTube视频上提前透露的一些信息来加以想象。当时人们认为这是普通的平板电脑。”

　　数字创投部门要解决的就是如何应对这种快速变化的问题，从根本上实现创新。星巴克要跟上时代的变化，才能抓住新的机遇。

　　会员卡和移动设备

　　在2008年以前，星巴克之所以没有很好地把握机会与顾客进行联系，是因为他们没有一个强大的会员卡制度。

　　2008年初，星巴克启动了一个在线社交媒体平台——“我的星巴克想法”。这是建立在知名SaaS服务提供商Salesforce.com的软件服务平台上的服务。在这里，人们可以公开发表自己对星巴克产品和服务的想法，其他人还可以对这些想法进行投票，表达支持或反对意见。其中最为普遍和受欢迎的建议就是建立一个更好的会员制度，以及更多地采用移动设备。在此之前，星巴克惟一与此类似的活动就是25美元的礼物卡，顾客用它来付账打9折。“不管你是一年来一次，还是每个月都来20次，我们的优惠都没有区别。”加纳说。

　　2008年，星巴克启动了名为“我的星巴克特惠”的会员卡活动，其基本思路就是根据顾客来访次数不同提供不同的优惠。这个计划发展得比预期的要好得多。此外，无论是对星巴克还是顾客，随之而来的应用和移动支付程序带来了巨大的好处。

　　这个支付程序已经在美国和加拿大上线。它可以让星巴克会员了解自己还需光顾星巴克多少次就可以获得一杯免费咖啡，而且会员还可以很方便地把钱从信用卡打到会员卡中。如果顾客从信用卡中打25美元到会员卡中，那么每笔交易都可以为星巴克的咖啡师节省刷卡时间，并节省信用卡的交易费。

　　移动应用程序还能让会员发送电子礼物卡。每年1月，星巴克都会在其Facebook页面上发放电子礼物卡。这些特性有助于星巴克卡成为礼物——现在，很多人已经习惯在圣诞节期间购买更多星巴克礼物卡以作为圣诞节礼物。

　　如今，大多数零售业公司都还在观望什么技术和支付流程标准能够赢得手机钱包市场，星巴克却已经在2011年通过其移动支付程序完成了超过2000万笔交易。在2011年6月，他们还推出了安卓版本。最近他们又开始支持黑莓手机。

　　为了支持移动支付，星巴克在其美国的所有门店都安装了2D条形码扫描仪，顾客只需要扫描智能手机就能确认支付。吉列表示，星巴克在这方面并没有去追求最新技术或者最新标准，而是采用了2D条形码这种古老但稳定的技术。他希望通过这种近距离的通信技术拉近与顾客之间的距离。

　　关注关联销售

　　尽管星巴克用会员卡、移动应用和Wi-Fi网络与顾客建立了联系，但在数字时代这还算不上深入的应用，毕竟有很多顾客每天都光顾星巴克，甚至能记住每个店员的名字。

　　更大的改变可能发生在今年。星巴克计划在年内启用Siebel CRM系统。吉列指出，该系统可能产生庞大的数据量，尽管他还不愿透露这个数据量的量级。

　　对于如何借助客户数据来进行更好的市场活动，星巴克是很清楚的。Siebel CRM能让星巴克快速针对会员进行促销，并不断跟踪客户的反馈意见，以及活动是否对他们再次光顾起到作用。甚至这种有效的促销活动能够吸引一些在某个时间段从不光顾星巴克的顾客。

　　总之，吉列认为，零售业要实现个性化，还有很多事情可以做。他将这种想法称为关联销售，其中的核心内容是门店为顾客而改变。

　　吉列举例说，星巴克的数字网络能够基于Wi-Fi获知你在星巴克的哪个门店，因此为你提供当地的新闻和天气信息，同时Zagat美食家评论也会显示附近的餐厅。

　　当然，你也可以选择通过会员卡让星巴克了解更多与你相关的信息。理论上说，在你迈入任何一家星巴克门店的瞬间，你就可以选择让星巴克的IT系统感知你。然后，这家门店就根据你的喜好来为你的光临做准备：提供对你胃口的布置风格，按照你的习惯提供贴心的服务，甚至播放你所喜欢的音乐……使得一切都像是为你而精心准备的一样。

　　吉列认为，零售业就应该这样为客户提供所有相关联的用户体验，而且这一切并非遥不可及。

　　记者手记

　　像管理雅虎网络一样管理零售连锁店

　　没有任何零售行业经验、28岁就作为CIO加入星巴克的吉列，在星巴克IT推动转型的过程中发挥了至关重要的作用。

　　在加入星巴克之前，吉列在Corbis担任了两年的CIO。Corbis是一个全球性的电子商务公司，为广告商提供数码照片和视频服务。当时Corbis只有650名员工，而星巴克却有14.9万名员工。不过，Corbis的董事长是鼎鼎大名的比尔盖茨。在加入Corbis之前，吉列在雅虎担任高级工程师。

　　尽管对零售行业知之甚少，但吉列对零售行业有自己的看法。他认为，可以将零售网络看作是大型计算机网络。“大的软件公司和网络公司已经解决了很多技术问题，但零售行业却依然面临着一些重复性问题。” 吉列说，“如果你把所有的连锁店都看作是网络中的节点，接入的不是计费点，而是电脑，那么你就可以像管理雅虎网络一样管理和部署零售门店了。